Mit 20 zu jung, mit 30 zu schwanger, mit 40 zu teuer, mit 50 zu alt. Die Qualen der Personalentscheider.

Ups, eine freie Stelle und ein Bewerber. Schon tauchen sie auf, die quälenden Fragen: „Soll ich ihn/sie einstellen? Ja? Nein?“ In den seltensten Fällen wird dann statt nach Fähigkeiten nach anderen scheinbar einfacheren Maßstäben entschieden. „Finde ich sie/ihn sympathisch?“ – „Passt sie/er ins Team?“ – „Will/kann ich das bezahlen?“ – „Ist sie/er im optimalen Lebensalter und wenn ja, was ist denn das?“.

Personalentscheider sind extrem sicherheitsbedürftige, fast ängstliche Menschen. Sie erwägen alle Pro´s und Contra´s, insbesondere Contra´s. Nicht die Frage: „Was befähigt die Bewerberin?“, sondern „Was könnte passieren, wenn ich die falsche Entscheidung treffen?“ quält sie bis aufs Blut.

In Zeiten von VUCA und Diversity, Employer Branding und Talentknappheit  eigentlich undenkbar. Herkunft, Alter, Mann oder Frau sollte ziemlich egal sein. Es sollte zählen: „Was kann er/sie? Welche Entwicklungspotentiale stecken in ihr/in ihm? Kann er/sie unser Unternehmen weiterbringen?“.

Fest zementierte Kriterien

Stattdessen stecken immer noch die alten, im Kopf fest zementierten Kriterien fest. Schulnoten, Abschlussnoten. Auslandsaufenthalt. Und: das Alter. „Mit 20 kann ich keine Führungsaufgaben vergeben.“ „Oh jeh! Sie ist dreizig, da kommen bestimmt bald Kinder, die Uhr tickt!“. Mit 40: „Tolle Erfahrungen, aber – Mann! Das wird teuer!“. Alles über 50 ist eh schon eigentlich  tot. Da fragt sich doch der geneigte Bewerber: Was läuft hier falsch? Denn die niedrigen Arbeitslosenzahlen täuschen über die Wahrheit hinweg: Jede Menge qualifizierter Menschen laufen herum und finden keinen Job.

Irgendwo in ihrem Lebenslauf ist ein Haken. Sie haben öfter gewechselt. Sie sind auch mal krank geworden, geht gar nicht. Oder sie haben, oh Schreck, einmal Kinder bekommen. Ein NO GO für eine weitere Karriere. Noch Schlimmer: Jemand wurde einmal gekündigt! Dann ist die Karriere in Deutschland zumindest im mittleren Management, eigentlich zu Ende.

Mentale Bollwerke gegen Lösungen

Festgefahren, konservativ, ängstlich – so kommen viele Personalentscheider daher. Wenn die Bewerbungsunterlagen oder das Bewerbungsgespräch auch nur einen leisen Zweifel auftauchen lässt, ist das Ding eigentlich gegessen.

Was für eine Zwangsjacke! Denn umgekehrt: Die Erwartungshaltung der Personalentscheider ist, menschlich gesehen,  eigentlich unerfüllbar. Ohne Fehl und Tadel? Wer kann das denn vorweisen, bzw. Wer will das vorweisen? Daraus folgt: Gründe für eine Absage lassen sich immer finden. Da verlässt man sich dann doch lieber darauf, dass der Bewerber von einem Firmenmitglied kommt oder heiß von einem Freund empfohlen wird.

Eventuell lässt sich sogar die These aufstellen: Es gibt gar keinen Talentmangel. Es gibt aber mentale Bollwerke gegen personale Lösungen. Diese Bollwerke sind in Zeiten entstanden, als es den Personalern – verglichen mit heute – gut ging. Da kamen auf eine Stelle, egal wie mies sie war, mindestens 300 Bewerbungen. Da schwamm man im Luxus. Die Zeiten haben sich verändert. Die Gedanken nicht.

Personalentscheider, entflieht den kreisenden Contragedanken.

Um einmal festzustellen, wie eng das ganze Kriterienkostüm gestrickt ist, wäre es empfehlenswert die unternehmerische Pflicht einzuführen, dass sich Personalentscheider mindestens einmal im Jahr  selbst bewerben müssen, um ihre „Kunden“ besser zu verstehen und die Situation neu zu überdenken. Viele von Ihnen sind selbst in den 40ern, selbst Mutter, selbst Vater oder würden insgeheim, wenn sie ehrlich sind, auch mal gerne in Teilzeit arbeiten.

Schnell werden sie merken: Die kreisenden Contra-Gedanken passen einfach nicht mehr in unsere Zeit. VUCA erfordert Mut, Innovation, es erfordert Entscheidungen, die nicht 100%ig abgesichert sind. Sicher in seinem Stuhl zu sitzen und von hier aus die Welt zu betrachten reicht bei Weitem nicht mehr. Umsehen, erfahren, hinterfragen – so wird das auch etwas mit der Eignungsdiagnostik, die sich trotz aller wissenschaftlichen Ergebnisse in den Personaletagen seit 1970 nicht mehr großartig verändert hat.

Haltungs-und Verhaltensziele überdenken

Sinnvoll wäre also nicht die Erwartung, dass sich die Bewerber an das Denken der Personaler anpassen (Was letztendlich sowieso zu nichts anderem als zu Lügen führt, vgl. Wöhrmann 2017). Sinnvoll wäre eher die Erwartung, dass die Personaler ihre Haltung sich selbst gegenüber überdenken. Das geht, indem man sich einen Tag mal gönnt, und einmal über die eigenen Haltungsziele (Storch, 2015) nachdenkt. Die innere Haltung ist der Weg zum Verhalten und das Verhalten erzeugt die Ergebnisse unseres Erfolges.

Ein Beispiel:

Statt:

Haltung Verhalten Folgen für das Unternehmen
Wenn ich eine falsche Personalentscheidung treffe, verliere ich meine Reputation im Unternehmen Angst, Verzögerung Kosten, konservative, vergangenheitsorientierte Kultur, Wettbewerbsnachteil
Wenn ich eine dreizigjährige, frisch verheiratete Frau einstelle, wird sie bald schwanger. Absage, unbesetzte oder fehlbesetzte Stellen Fehlendes Potential für das Unternehmen, männliche Stellenbesetzung, AGG hin und her.
Wenn ich einen fünfundfünfzigjährige/n einstelle, wird der bestimmt bald krank. Absage, unbesetzte oder fehlbesetzte Stellen Fehlendes Potential für das Unternehmen, Sicherheitsentscheidung, fehlende objektive Eignungsdiagnostik, Fehlentscheidungen, verpasste Chancen
Wenn ich jemanden einstelle, der schon oft gewechselt hat, wird er/sie uns bald wieder verlassen Absage, unbesetzte oder fehlbesetzte Stellen Kosten, konservative, vergangenheitsorientierte Kultur, Wettbewerbsnachteil, verpasste Chancen
Ich stelle niemanden ein, der einmal gekündigt wurde – der hat bestimmt Dreck am Stecken Absage, unbesetzte oder fehlbesetzte Stellen Kosten, konservative, vergangenheitsorientierte Kultur, Wettbewerbsnachteil, verpasste Chancen

 

Besser:

Haltung Verhalten Folgen für das Unternehmen
Ich bin verantwortlich für Menschen – und nehme diese Verantwortung ernst. Ich bin befugt, Menschen Chancen zu geben und diese auch zu nehmen. Ich gehe sorgfältig mit dieser Macht um und ermögliche es, dass andere Menschen und unsere Unternehmensziele wachsen und sich entwickeln können. Offenheit, Neugier, Verantwortungs-bewusstsein, menschlicher Umgang mit Macht Fortschritt
Jede Entscheidung beinhaltet in sich die Gefahr einer Fehlentscheidung. Aber auch: Jede Entscheidung beinhaltet die Chance, meine Reputation im Unternehmen zu stärken. Ich nehme klare Kriterien und führe eine objektive Auswahl hinsichtlich der gefragten Fähigkeiten durch. Weiterbildung in Sachen Eignungsdiagnostik. Umsetzung klarer Anforderungsprofile und messbarer Skalen. Entwicklung valider Fragestellungen Professionalität, Kostensenkung, niedrige Fluktuationsrate
Ich hinterfrage grundsätzlich unsere Auswahlprozesse und optimiere sie – zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens. Wissen wird aktualisiert. Hinterfragen bringt neue Erkenntnisse. Weiterentwicklung der Human Resources. Change, Verbesserung, Professionalisierung der HR

 

Umdenken in der Geschäftsleitung erforderlich

Umdenken ist jedoch nicht nur seitens der Personalentscheider erforderlich, sondern auch seitens der Unternehmensleitung. Wird eine Fehlbesetzung sofort geahndet, vergrößern sich auch die Ängste der Personaler – und damit ihre teilweise unrealistischen Sicherheitsbedenken. Wird sanktioniert, wenn ein neu eingestellter Mitarbeiter nicht sofort die 100%ige Leistung erbringt, wird der penetrante Wunsch nach der eierlegenden Wollmichsau die Formulierung der Stellenbeschreibungen weiterhin leiten. Wird insgesamt bei HR keine Richtungsänderung gewünscht, sondern nur gesetzeskonformes „Abarbeiten“, wird diese Abteilung bald so staubtrocken formalisiert und standardisiert funktionieren, bis alles auch digital abgebildet werden kann. Kurz: Die alten Zöpfe müssen ab. Sonst verlieren Deutschlands Firmen mittelfristig ihre Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen, die wagen, entdecken, auch einmal Risiken eingehen, in HR und ihre Mitarbeiter investieren.

 

 Literaturhinweise

Wöhrmann, S., in: Recruiting-Guide, Da ist noch viel Luft nach oben, personalwirtschaft, geplant: 02/2018, Ergebnisse einer Studie).

Pioch, S.: in: Personalmarketing in 3D, VÖ 06/18, Thurm Verlag

Stoch, M.: Das Züricher Ressourcenmodell, online .pdf

Wöhrmann, S.: Wie ticken Personaler? Ein offener Brief an Bewerber,in: edition F, Business Insider, 2017

Silke WöhrmannDipl.-Kfm., (52) ist Personalentwicklerin und Hochschuldozentin im Bereich Führungs- und Personalpsychologie /–management. Nach verschiedenen leitenden Positionen im Bereich Personalentwicklung und Personalmarketing an einer Universitätsklinik arbeitet sie heute als Coach, Führungskräftetrainerin, Beraterin und Autorin. Als Gründerin und Geschäftsinhaberin der APT Human Management setzt sie sich zum Ziel, neue Konzepte, Strategien und Ideen im Human Resources Management zu entwickeln und zu etablieren. Kontakt: info[et]apt-woehrmann.de – http://www.apt-human-management.de.

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